Estratégia de tecnologia
Você decide construir, comprar ou integrar sabendo o custo de errar.
A escolha errada aqui custa um ano e some no orçamento sem ninguém perceber. E ela quase nunca é uma decisão puramente financeira, embora seja tratada assim na maior parte das empresas.
- Decisão documentada
- Custo de errar calculado
- Sem interesse no resultado
O problema
Os sinais de que é isso
Situações em que a conversa costuma começar.
“Estamos investindo muito em tecnologia e não sabemos se corretamente.”
“Precisamos decidir entre construir, comprar ou integrar.”
“Temos uma ideia de produto e precisamos validar viabilidade antes de gastar.”
“Cada área defende um caminho e ninguém tem número para arbitrar.”
O que fica funcionando
O que você recebe
O que passa a ser verdade quando o trabalho termina, e segue verdade depois que a gente sai.
01
A decisão, com o porquê escrito
O que passa a existir. Construir, comprar, integrar ou não fazer, com o motivo de cada alternativa ter caído.
O que isso entrega. A escolha para de depender de quem falou mais alto, e existe documento para responder depois.
02
O custo de errar, em número
O que passa a existir. Cada caminho traduzido em prazo, investimento e risco de continuidade.
O que isso entrega. A conversa entra no campo em que o comitê consegue decidir, que é o de dinheiro e prazo.
03
Um roadmap com ordem, não com lista
O que passa a existir. A sequência priorizada por impacto e dependência, com o que pode esperar marcado.
O que isso entrega. Acaba a disputa anual por orçamento entre áreas. Existe uma ordem com razão declarada.
04
O que sai do plano
O que passa a existir. O escopo que não deveria existir e a reescrita que não se paga.
O que isso entrega. Cada item removido é orçamento que volta para o que importa, e costuma ser a maior parte.
O que sai da sua cabeça
Quatro perguntas que saem da sua mesa.
“Construir, comprar ou integrar?”
A recomendação vem por escrito, com as alternativas consideradas e o motivo de cada uma ter caído.
“Quanto custa se a gente errar?”
Cada caminho traduzido em prazo, investimento e risco, incluindo o cenário em que a premissa não se confirma.
“Por que essa prioridade e não outra?”
O roadmap tem ordem declarada por impacto e dependência. A disputa anual por orçamento perde o objeto.
“E se for viés de quem vai construir depois?”
Quem faz a leitura não é remunerado pelo volume construído em seguida.
Evidência
Decisão testada em setores que não perdoam erro
A leitura vem de mais de 120 projetos em saúde, mercado financeiro, mídia, comércio eletrônico e software como serviço.
+120
projetos entregues desde 2017
8
anos de High Concept, e 15 de trajetória do fundador
+300
profissionais formados e mentorados
Case
Diagnóstico antes de desenvolvimento, num ativo crítico
Uma plataforma corporativa que tinha parado de evoluir. O trabalho começou pelo que realmente travava, e não pela lista de funcionalidades pendentes.
Landing
A página de diagnóstico, com o mapa das quatro camadas e a cadeia causal que explica a perda de velocidade.
Como a gente entra
Parceiro, não fornecedor.
Você compartilha a visão e o contexto. A gente traduz isso em estrutura e arquitetura, executa junto e responde pelo que construiu.
01
Entender
O cenário como ele é, o que já foi tentado e o que a operação resolve por fora do sistema.
02
Decidir
A estrutura e a arquitetura que sustentam a sua visão, com o motivo de cada alternativa descartada registrado.
03
Construir
A execução é nossa também. O que foi decidido vira sistema em produção, com o seu time dentro do trabalho e não ao lado dele.
04
Sustentar
Convenções, governança e conhecimento instalados em quem fica, para a empresa seguir sem depender da gente.
Próximo passo
Traga a decisão antes de ela ser tomada
O melhor momento para essa conversa é antes de o capital estar comprometido. Depois ela vira remediação, que é mais cara e menos eficaz.
Cerca de 40 minutos, sem apresentação comercial e sem compromisso.
O degrau de entrada
Reunião de diagnóstico
40 minutos · Online · Sem custo
Você sai com: qual é a decisão real, quanto capital ela compromete e que profundidade de análise o prazo justifica.
Como costuma ser
- Qual é a decisão real e quanto capital ela compromete.
- O que já se sabe, e de quem veio essa informação.
- Que alternativas foram descartadas e por quê.
- Que profundidade de análise o prazo e o valor justificam.
